Приключения «Магнума». Как крупнейшая сеть РК искала деньги на развитие и сменила хозяев
Сеть супермаркетов была основана в 2007 и за 13 лет стала одним из самых значительных игроков в стране
В конце 2019 года Александр Гарбер (№27 рейтинга), основатель торговой сети Magnum, вышел из состава учредителей ТОО «Magnum Cash&Carry». Покупателем доли стало ТОО «Дочерняя компания Caspian Trading Investment Co. Ltd» (CTI), ранее аффилированное с Вячеславом Кимом (№8 рейтинга). Однако в феврале прошлого года Ким вышел из состава участников CTI. Таким образом, на сегодняшний день единственным участником Magnum является ТОО «Дочерняя компания Caspian Trading Investment Co. Ltd», владельцами которого числятся Данияр Арынгазиев и Александр Роденков. Впрочем, Ким имеет пятилетний опцион на обратный выкуп своей доли по цене 2019 года плюс инфляция, с обязательством оставаться в течение этих пяти лет председателем наблюдательного совета ТОО «Magnum Cash&Carry».
Стоимость сделки не раскрывается, однако от источника, близкого к одной из сторон, Forbes Kazakhstan стало известно, что производилась она по оценке одной из компаний «большой четверки», которая оценила Magnum, с учетом долговой нагрузки на тот момент, в $130–150 млн.
Гарбер отказался комментировать продажу, ссылаясь на незавершенность сделки (по нашим данным, она будет закрыта в первом квартале 2021 года).
Его официальная бизнес-биография начинается с 1991 года, когда 28-летний бывший экономист МВД РК становится сначала брокером на рынке ценных бумаг, а потом основателем компании «Астана-Фуд» в составе легендарной корпорации «Астана-холдинг» (через некоторое время она будет переименована в «Прима Дистрибьюшн»). В 1996 году он совместно с индийской чайной компанией JV Gokal&Co Pvt. Ltd, учреждает торговое ТОО «Tea House», а в 2001-м открывает свою первую чаеразвесочную фабрику в Алматы, в 2003-м – вторую (фасовка и выпуск продукции под марками «Ассам», «Симба», «Наурыз», «Индира», «Тенгри»).
Первый магазин сети Magnum Cash&Carry, основанной Гарбером и партнерами, появляется в Алматы в сентябре 2007 года и уже через четыре года вырастает в самую крупную по объему выручки сеть в стране. После кризиса 2009-го сеть начинает расти особенно агрессивно, делая ставку на минимальную торговую наценку, и очень скоро в локациях, где появлялся «Магнум», другие торговые точки начинают закрываться, не выдержав конкуренции.
Но агрессивный рост требует таких же агрессивных вложений, и в 2014 году Гарбер продает 30%-ную долю Кенесу Ракишеву (№6 рейтинга). Сумма сделки неизвестна. Представители Magnum тогда сообщили, что вырученные от продажи доли средства будут пущены на строительство новых магазинов и уменьшение обязательств перед кредиторами. В то время сеть общей площадью 73 тыс. кв. м (торговая – 38 тыс. кв. м) состояла из семи магазинов в Алматы и по одному в столице и Караганде. Ежедневно через сети проходило около 46 тыс. человек со средним чеком $33,2. По результатам исследования ТОО «Прогресс», в 2014 году прямыми и косвенными конкурентами Magnum в Алматы были сети Small с долей рынка 18,5%, «Рамстор Гипер» (12%), гипермаркеты A-Store (9%), сети Green (7,5%), Metro (6,5%), «Арзан» (6,5%). При этом Magnum занимал более трети рынка продуктового ретейла южной столицы.
Зачем Magnum запустил собственную линейку товаров
В 2016 году компания заявила о поиске длинных дешевых денег для дальнейшего развития, и в феврале на KASE состоялся первый выпуск облигаций на общую сумму 100 млрд тенге. Торги были открыты в июне, но уже в октябре ценные бумаги были исключены из списка биржи по инициативе эмитента. Позже, в 2017 году, Гарбер прокомментировал Forbes Kazakhstan решение о делистинге: «Мы надеялись на привлечение долгосрочных инвестиций в рамках KASE, но, к сожалению, не нашли покупателей, которых заинтересовали бы наши ценные бумаги».
Однако в июне 2016-го, аккурат во время открытия торгов на KASE, Комитет по регулированию естественных монополий и защите конкуренции удовлетворил ходатайство ТОО «Инжиниринговая компания «Техномир» о приобретении более 50% доли участия в уставном капитале Magnum Cash&Carry. СМИ связывали эту компанию с Маргуланом Сейсембаевым (сейчас ТОО переименовано в Ecofish Products и занимается пресноводным рыболовством в селе Айдарлы Панфиловского района Алматинской области, учредители – Ерик Султанкулов и Сауле Сейсембаева, супруга Маргулана Сейсембаева). Magnum подтвердил переговоры, но сделки так и не случилось.
Известно также, что Гарбер вел переговоры о продаже с российскими сетями и французским «Ашаном», но не сошелся в цене. «Инфраструктура – это одно из ключевых ограничений. В Казахстане проблемы с ней умножены еще и на низкую плотность населения. Плюс языковой барьер и сложности адаптации к культурным нормам, которые требуют дополнительных усилий. Этих проблем нет на собственном рынке, который еще не до конца освоен. Например, тот же «Магнит» на сегодня еще не до конца освоил свою страну, а заход в новую и развитие с нуля плюс адаптация – все это требует усилий. Можно сделать, но настал ли момент?» – комментирует предложения Алексей Соколов, учредитель и генеральный директор EWAS Retail Solutions.
В мае 2017 года Вячеслав Ким выкупил долю у Кенеса Ракишева и довел ее сначала до 35%, а потом и до 45%. Но контролирующим собственником Magnum Cash&Carry по-прежнему оставался Александр Гарбер вместе со своей женой Элиной Пугач (ее доля во время выхода сети на KASE составляла 20%, позже уменьшившись до 15%). «Я рад приходу Вячеслава Кима в качестве акционера. Мы ожидаем, что он займет более активную позицию и мы получим дополнительные ресурсы, как финансовые, так и консультационные, в решении каких-то актуальных проблем», – заявил тогда Гарбер.
В том же году компания заявила о политике поглощения сетей и дальнейшего развития формата «магазин у дома» – Magnum Express. Это третий формат после больших гипермаркетов Cash&Carry и супермаркетов «Magnum АТАК». На конец 2018-го сеть была представлена в восьми городах Казахстана 42 магазинами.
Сеть продолжает вести агрессивную политику. В интервью российскому порталу Retail.ru коммерческий директор «Магнума» Яков Фишман признался, что ретейлер иногда торговал в минус: «Свои потери мы частично компенсируем за счет правильной работы с KVI-индикаторами, наценкой, ретробонусами, а частично за счет инвестиций крупных международных компаний типа Coca-Cola, P&G, Mars и т.д.»
Пандемия изменила политику в отношении формата новых магазинов Magnum. «До пандемии мы смело открывали большие магазины в торговых центрах. Во время карантина эти магазины продолжали работать, несмотря на закрытие ТРЦ. Но поток покупателей сильно сократился. Сейчас мы более осторожно подходим к открытию новых магазинов в торговых центрах. Приоритет отдаем локациям, которые не зависят от ТРЦ. Это могут быть отдельно стоящие магазины или магазины малого формата в жилых комплексах», – говорит председатель правления ТОО «Magnum Cash&Carry» Азамат Османов.
В январе – августе 2020 число покупателей сети, по его словам, сократилось на 16% к аналогичному периоду прошлого года, без учета открытия новых магазинов. С апреля по август сокращение трафика достигало 23–32% в месяц. Но вырос средний чек, поскольку люди стали закупать товары впрок.
Magnum и «Аксай нан» получили 6,5 млрд тенге льготного кредита из бюджета Алматы
«В результате в январе – августе наша выручка увеличилась на 9% (к аналогичному периоду прошлого года). Но это на 15% ниже, чем мы планировали, учитывая, что сеть продолжает расти. Мы надеемся, что в четвертом квартале этого года эпидемиологическая ситуация в стране будет стабильной и выручка выйдет на плановые показатели», – говорит Османов.
Он не считает, что сеть приближается к черте «слишком большой для рынка»: «Мы занимаем около 6% от общего объема розничной торговли в стране, если считать вместе с базарами, которые по-прежнему остаются нашими основными конкурентами. То есть в Казахстане все еще очень большой потенциал для роста цивилизованных форматов торговли». Сеть пока не представлена на востоке и западе страны. «Мы прежде всего ориентировались на те регионы, которые географически нам ближе. Сейчас уже готовы работать в регионах с самым большим логистическим плечом. Мы уже заявляли о своих планах выйти на рынок Западного Казахстана, но сроки пришлось сдвинуть из-за пандемии. То есть покупка одной из локальных сетей западного региона по-прежнему актуальна», – добавляет Османов.
В конце 2019 сеть запустила программу лояльности Magnum Club, в которую сейчас входит около 1 млн клиентов, а также, первой в Казахстане, – кассы самообслуживания. Из-за карантина было запущено раньше планировавшегося срока приложение Magnum Gо по доставке продуктов на дом (работает в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте). Доля онлайн-торговли, по словам Османова, значительно выросла, но пока не играет значительной роли в выручке и марже сети. В августе 2020-го сеть начала продажу товаров собственного производства – бытовой химии, бумажной продукции, консервов, круп, приправ и т.д. Часть выпускается по контракту на казахстанских производствах, часть – в Китае, Кыргызстане и других странах.
Будучи председателем попечительского совета, Вячеслав Ким продолжает отвечать за стратегию развития сети. «В планах – довести до конца года количество магазинов с нынешних 79 до 100, выручку – до 360 млрд тенге», – делится он планами.
Magnum активно участвует в ряде госпрограмм, таких как стабилизация цен на социально значимые товары, выдача ГСП (гарантированный социальный пакет) для многодетных малообеспеченных семей. Из нового – Magnum в составе Союза торговых сетей (СТС) является одним из ключевых партнеров в создании Национальной товаропроводящей системы (ТНС), которая предусматривает строительство оптово-распределительных центров по всей стране.
«Система направлена на развитие агрологистического потенциала сельхозпроизводителей, современной инфраструктуры для оптовой торговли, а также распределительных центров для розничного ретейла. ТНС позволит сократить потери продукции на всех этапах логистической цепи, от поля до конечного покупателя, ускорит рост развития цивилизованной торговли до 50% к 2025 году и снизит текущий уровень теневой торговли, а также даст возможность создать порядка 12 тыс. дополнительных рабочих мест», – говорит Ким.
В 2021 году сеть также планирует открыть свой первый магазин в Узбекистане.
Magnum запускает сервис доставки продуктов
Казахстанский ретейл находится на стадии активного развития, рынок не поделен между игроками, считает Ержан Уразбаев, партнер компании Retail Space Global. В сфере продуктового ретейла отсутствует республиканская сеть. По мнению эксперта, таковым может стать Magnum Cash&Carry как самая крупная. Магазины сети на сегодня есть в Алматы, Нур-Султане, Караганде, Талдыкоргане, Каскелене, Таразе, Шымкенте, Кызылорде и Петропавловске. Крупные продуктовые сети, имеющие магазины более чем в двух городах, можно пересчитать по пальцам: Small, «Анвар». Старейший Ramstore не выходит за пределы Алматы. Канули в Лету крупные Gross, SM Market. В 2015 один из двух своих магазинов в Алматы закрыла европейская сеть Metro, переформатировав его в склад. Открывшийся в 2016-м первый магазин крупнейшей международной сети Carrefour закрылся через год.
Продуктовый ретейл-бизнес – один из самых сложных видов бизнеса. Причин, по которым закрываются сети, может быть множество, отмечает Уразбаев: от неправильного управления до неудачной локации. Однозначного вердикта по этим кейсам нет, необходимо анализировать каждый случай, «как это делают специалисты при крушении самолетов». И все же очевидно, что дело в привычках покупателя. Вне крупных городов сети не являются повседневным местом продуктовых закупок казахстанцев. Поэтому первыми конкурентами сетей, в том числе Magnum, остаются базары и рынки – традиционные места притяжения жителей. Активный рост компании на 20–30% в год Гарбер в ранних интервью связывал именно с уменьшением доли неорганизованной торговли. Еще шесть лет назад Magnum прогнозировал ее сокращение до 12% к 2020 году. Но, по словам Османова, сказанным в майском интервью Forbes Kazakhstan, в этом году формат базаров и неорганизованных магазинов в стране все еще занимает 65% рынка.
Система скидок
Сравнение товаров
Моя коллекция
Корзина пуста
.jpg)
Карту МАГНУМ-Винотека вы можете получить при первой же покупке в любом из магазинов нашей сети, при этом на вашем личном счете начинает суммироваться стоимость всех ваших покупок. Начиная со следующей после выдачи карты покупки, вам предоставляется скидка в зависимости от суммы личного счета:
Дисконтная карта может быть физической пластиковой карточкой, а может быть виртуальной, привязанной к номеру телефона. Кроме того, вы можете использовать вместо карты свой отпечаток пальца, «привязав» его к своему счету в любом из магазинов сети. Точно так же в любой момент вы можете привязать к физической карте свой номер телефона.
Для получения скидки вы можете предъявить пластиковую карточку, либо назвать свой номер телефона, либо приложить палец к сканеру отпечатков.
Вы можете воспользоваться скидкой 10% при предъявлении документа, удостоверяющего личность, в свой день рождения, а также в течение одной недели перед ним и одной недели после него.
Вы можете воспользоваться скидкой 10% в течение трех недель до дня регистрации брака при предъявлении документа, удостоверяющего личность одного из молодоженов, и соответствующей справки из ЗАГСа, либо квитанции об оплате банкетного зала, свадебного платья, обручальных колец. Кроме того, вы можете при необходимости воспользоваться услугой «Возврат лишнего товара».
Вам предоставляется дополнительная скидка 2%, если вы используете нашу экосумку вместо пластиковых пакетов.
При онлайн-заказе действует дополнительная скидка 5%
Порядок суммирования скидок
Таким образом, максимальная величина скидки может составить 15%.
История успеха. Как из обычного охранника стать топ-менеджером
28 апреля – Всемирный день охраны труда. Директора Департамента безопасности сети розничной торговли №1 в Казахстане ТОО «Magnum Cash&Carry» Кайрата Калиева можно приводить в пример начинающим специалистам, как успешного self-made человека. 12 лет назад он оставил работу в органах и пришел в крупную компанию простым охранником. Стал лучшим сотрудником. Предложил усовершенствовать систему безопасности сети магазинов и стал топ-менеджером со штатом подчиненных в 1 200 человек.
— Как вы попали в Magnum?
— Я мечтал служить в органах. Окончил Карагандинскую высшую школу МВД, начал работать по специальности. Но через пару лет понял, что мои юношеские романтические представления о службе не совсем соответствуют реальности, поэтому написал рапорт и ушел. На гражданке с моим образованием было сложно что-то найти. Предложили работу в компании Prima. Офицеру с высшим образованием работать простым охранником, пусть и в крупной компании, было как-то не престижно. Но я решил начать с нуля и ставил амбициозные планы. Тогда в компании появилась идея создать свою охрану. А мне было интересно узнать изнутри, как устроена система безопасности.
— С какими сложностями вы тогда столкнулись?
— Аналогов собственной службы безопасности в ритейле в Казахстане тогда не было и ориентироваться было не на кого, мы ставили все с нуля. Нам надо было искоренить криминал в магазине.
— Сеть расширялась, росли и Ваши задачи?
— Вторым этапом была организация службы безопасности сети. Я понимал, что систему безопасности, которую мы внедрили на одном филиале, нужно мультиплицировать на другие. После того, как магазинов стало больше четырех, организовали отдельное управление. Быть руководителем службы безопасности филиала и руководителем СБ сети – разные вещи.
Magnum строил новые магазины. Чтобы филиал был построен правильно с точки зрения безопасности, нам надо было контролировать сам процесс стройки. Пока магазин строился, мы также готовили команды.
— Как вы отнеслись к амбициозным ребятам, которые пришли уже на подготовленную почву?
— Всегда охотно делился знаниями. Начальник службы безопасности не предел, и я всегда говорил это своим подчиненным. У нас есть примеры, когда руководители СБ филиалов назначались заместителями или директорами магазинов. Почему я не вижу в команде конкурентов? Потому что доверяю людям.
Меня попытались обвинить лишь однажды. Женщина, которую я уволил за несоответствие, начала говорить, что мы берем деньги за трудоустройство, воруем. Но не смогла ничего доказать, потому что это ложь. Было время, когда СБ не справлялась с поставленной задачей. Я ошибался в выборе людей. Были и провалы в системе. Но мы смогли все исправить.
— Никогда не хотелось все бросить?
— Нет. Мне нравится обучать людей, видеть, как они меняются.
— Не жалеете, что 12 лет назад не выбрали более престижную работу, где, возможно, добились бы большего?
— Нет. Чтобы стать успешным недостаточно собственных усилий, многое зависит от той компании, в которую ты попадешь. Если руководство поверит в сотрудника, как случилось со мной, тогда у него гораздо больше возможностей. Быть эффективным – значит развиваться, идти в ногу со временем.
— Что для вас Magnum?
— Семья. Компания дала мне многое, в том числе и возможность самореализации. К примеру, в 2010 году я поступил в Международную академию бизнеса и учился по специальности «Менеджмент». Оплатила учебу компания. Все поездки на курсы по повышению квалификации, форумы в России и Европе также оплатила компания. Magnum ко мне относится не просто как к рядовому сотрудники или партнеру, а как к члену семьи.
— Если завтра вам предложат новую работу, больше зарплату и интересные задачи, Вы «уйдете из семьи»?
— Компания развивалась на моих глазах, и в каждый ее «кирпичик» я вкладывал какое-то усилие, рос вместе с ней. Я даже не представляю, что могу уйти из Magnum.
Magnum: «Мы выступаем «Робин Гудом», нам не зазорно иногда поторговать в минус»
Magnum, крупнейшая торгово-розничная сеть в Казахстане, динамично развивается. В 2019 году она планирует открыть более 20 магазинов и продвигаться в направлении мультиформатности. Как найти баланс между маржинальностью и прибыльностью, почему сеть не работает с субдистрибьюторами в регионах и действительно ли интернет-магазин — это больше благотворительность, чем бизнес, — в эксклюзивном интервью с Яковом Фишманом, коммерческим директором сети.
— Расскажите о концепции и позиционировании сети Magnum.
— Изначально мы позиционировали нашу сеть как ультрапрогрессивную с точки зрения ценообразования. У нас даже слоган был: «Мы убиваем цены».
Сейчас мы от агрессивности в коммуникации отходим, потому что Magnum — это не про войну, а про мир, дружбу и любовь к покупателям.
Парадигма, в соответствии с которой мы работаем сейчас, — это сочетание низких цен и сервиса: цены в наших магазинах часто ниже, чем на рынках и базарах под открытым небом. Но при этом мы начали повышать стандарты качества и предоставляем покупателям современный уровень сервиса.
Основная концепция проекта — предлагать максимально качественные товары и ассортимент за минимально возможную цену.
— Торговая сеть – это всегда нечто большее, чем товары и витрины. В чем отличие Magnum от других игроков рынка?
— Возможно, мы как ритейлер разрушаем стереотипы, но нам не зазорно иногда поторговать в минус, чтобы покупатель купил товары по действительно низким ценам. Свои потери мы частично компенсируем за счет правильной работы с KVI-индикаторами, наценкой, ретро-бонусами, а частично за счет инвестиций крупных международных компаний типа Coca-Cola, P&G, Mars и т. д.
Я говорю о тех средствах, которые гиганты рынка инвестируют в продвижение своих брендов: большую часть денег мы тратим на товары этих компаний, а оставшиеся средства «инвестируем» в покупателей, то есть снижаем цены на конкретные артикулы, выступаем неким Робин Гудом. В результате на 55–75 % популярных товаров у нас цены ниже, чем на открытых рынках и базарах, которые составляют основную конкуренцию сетевой торговле. Что уж говорить о других сетях, там отрыв ещё более очевиден.
Возможно, поэтому многие ритейлеры нас не любят. Когда мы приходим в город, им приходится снижать маржинальность, чтобы не выглядеть запредельно дорогими. К тому же с нашим появлением автоматически снижается индекс на социально значимые товары в городе: в сети мы выпекаем социальный хлеб (недорогой для малообеспеченных семей), предлагаем овощи, которые дешевле, чем в среднем на рынке. В своей деятельности мы видим некую социальную миссию: покупатель экономит время, покупая все в одном месте, и семейный бюджет.
— Какие форматы магазинов развиваете?
— Изначально мы начинали с гипермаркетов площадью 5 тыс. кв. м, но сегодня все больше уходим в сторону мультиформатности – открываем магазины среднего и малого форматов: Magnum Atak площадью 1,5–3 тыс. кв. м и Magnum Express площадью 400–900 кв. м.
Ядром, которое формирует основной объем торговли, остается гипермаркет. Когда стратегически встает выбор между форматами, в приоритете – открытие гипермаркета. Там, где это невозможно, открываем магазины среднего и малого форматов. Если мы открываем формат гипермаркета, то помещение, как правило, строим с нуля, если открываем точки меньшего формата — берем в аренду. В 2019 году мы планируем построить 4–5 собственных зданий под магазины, несмотря на то, что свои площади строить дороже, чем арендовать.
Двигаться к мультиформатности мы начали 3 года назад — для нас это был некий вызов. В 2016 году мы впервые и достаточно успешно протестировали малые форматы. Сегодня мы продолжаем экспериментировать, нарабатывать новый опыт, чтобы становиться ближе к клиенту.
— Сколько магазинов вы открываете в среднем в год?
— Основа нашей стратегии — ежегодно прирастать в выручке от 20 до 30% и раз в 3 года удваивать товарооборот. Чтобы реализовать стратегию, мы намерены открыть 20–30 магазинов в 2019 году и поддерживать эти темпы роста.
Но времена были разные, когда и по 1–2 магазина в год открывали. В 2018 году мы запустили 11 магазинов. Страна огромная, а плотность населения небольшая, поэтому большинство наших магазинов расположены в Алма-Ате (там живет около 10 % населения страны), на втором месте — Астана (более 5 % населения).
— Как Magnum выбирает места под новые торговые объекты?
— Мы инвестируем достаточно много средств в маркетинговые исследования, чтобы получить достоверную информацию о том, где наши клиенты живут, работают, учатся. На основе этой информации мы определяем наиболее выигрышное для нас место расположения и затем изучаем целевую аудиторию в выбранной точке.
— Опишите своего посетителя, кто он?
— Мы ориентируемся на покупателей с разным доходом, поскольку у нас широкая линейка товаров от самой бюджетной продукции, так называемой «первой цены», до предложений более высокой ценовой категории. Ежедневно в нашей сети совершают покупки порядка 130 тысяч человек, в год — около 35–45 млн покупателей, учитывая, что население Казахстана всего около 18 млн жителей.
— Как относитесь к новым технологиям и инновациям? Внедряете ли новинки?
— Сегодня у нас работает система автографиков выхода кассиров. Раньше график выходов кассиров считал сотрудник, сейчас — робот, искусственный интеллект, который анализирует покупательский поток внутри магазина в разрезе 15 минут и строит оптимальный график выхода сотрудников.
Система позволяет нам оптимизировать расходы, связанные с заработной платой, снизить простой касс и уменьшить очереди. Также заканчиваем внедрение автозаказов — в большинстве магазинов у нас работает гибридная система пополнения стоков: то есть робот делает первичную рекомендацию, а люди эту рекомендацию корректируют.
Но в двух магазинах нашей сети автозаказ полностью выполняет робот, сотрудники в процесс не вмешиваются. Рынок ритейла Казахстана сильно отстает от Европы и местами – от России. В целом мы изучаем технологии и новинки, ездим в ритейл-туры в Китай, США, Германию, но стараемся ко всему подходить прагматично — инновация ради инновации нам не нужна.
Многие новые идеи звучат хайпово, но когда начинаешь считать эффект, получается либо отрицательное, либо нулевое значение. Есть такие компании, которым нужно быть технологическими лидерами, а ритейл – это та сфера, где инновация должна нести какую-то ценность для клиента и бизнеса. У нас есть некая апробированная технология, которая работает, поэтому мы не всегда хотим изобретать велосипед ради того, чтобы быть первыми. Мы не Wаlmart, не Amazon Go.
— Есть ли планы по открытию интернет-магазина на базе Magnum?
— Меня часто спрашивают, когда мы откроем интернет-магазин, при этом в мире нет ни одного успешного кейса такого проекта. Сегодня e-grocery — это не про прибыль, а про инвестицию в будущее. Как только Amazon через Whole Foods научится торговать в интернете продуктами питания и при этом зарабатывать, тогда можно обсуждать этот вопрос. Возможно, e-grocery проще развить в таких крупных городах, как Шанхай, Москва, Санкт-Петербург, но когда эта история приходит в Казахстан, она становится благотворительным проектом: мы тратим на это деньги и ресурсы, а прибыли не получаем.
Мое мнение: бессмысленно искать волну в океане, когда ее нет. Внедрения должны происходить вовремя, когда рынок к ним готов. Если все покупают в интернете и никто не делает покупки в офлайне, то ты опоздал, а когда никто не хочет покупать в интернете, то ты, как нерадивый серфер, бегаешь и ищешь волну в океане. При этом нужно быть готовым к тому, что тренд наберет обороты и «выстрелит», правильная подготовка — это возможность поймать волну и оседлать ее.
— Ожидаете ли прихода крупных российских и международных игроков в республику?
— Мы пока не видели прихода крупных федеральных игроков. У нас работает здесь, например, сеть «Светофор», тоже позиционирует себя как магазин низких цен. При этом небрендовая продукция в «Светофоре» стоит дороже, чем брендовая в Magnum, поэтому встает логичный вопрос перспектив и целесообразности развития таких игроков.
Еще один пример — сеть «Карфур» (Carrefour) и ее арабская франшиза Majid Al Futtaim пришли в Казахстан и решили постепенно вытеснить Magnum с рынка. В итоге спустя 1,5 года «Карфур» закрыл свой единственный объект в Казахстане, не выдержав ценовой конкуренции. Metro Cash&Carry в Казахстане также давно приостановило развитие и переместило фокус с розничных продаж на B2B.
— Есть ли нюансы в подборе персонала? Высока ли текучесть кадров?
— В Magnum работают примерно 9 тысяч сотрудников, около 8% из них — офисный персонал, остальные — сотрудники магазинов. При этом часть персонала работает вне штата, поскольку в Казахстане по-прежнему велика доля мерчандайзеров от поставщиков, а услуги клининга нам оказывает сторонняя компания.
Специалистов мы «выращиваем» внутри сети, служим некой кузницей кадров, много инвестируем в тренинги и обучение. К примеру, кассиры в нашем учебном центре учатся работать на 9 разных моделях кассовых модулей, продолжительность обучения — около 3 недель.
Что касается текучки, то она высокая, особенно в «сезон стройки»: в весенне-летний период, когда можно начинать строительно-ремонтные работы, люди увольняются и уходят туда, где в данный момент можно заработать больше. Первая волна оттока происходит весной, а вторая — летом, когда студенты уезжают из города. Многие молодые люди учатся в вузах и подрабатывают у нас. К зиме люди возвращаются обратно со строек и каникул, зиму надо где-то пережить.
— Развиваете ли собственные торговые марки (СТМ)?
— Как таковых СТМ у нас нет. Во-первых, объять необъятное невозможно, у нас есть некие фокусы, приоритеты. Основной — предлагая лучшую цену, повысить уровень сервиса в магазинах, чтобы покупатель приходил не только ради цены, но и за широким ассортиментом и сервисом.
Во-вторых, рынок Казахстана не такой зрелый, как в России, и цивилизованный диалог складывается не со всеми производителями, особенно история «прихрамывает» в части стабильности поставок и качества продукции. Обычно СТМ нужен ритейлерам для двух целей: либо составить конкуренцию глобальному бренду, либо создать низкий ценовой сегмент.
В низком ценовом сегменте денег не так много, а когда мы делаем СТМ в сегменте «средний» и «средний плюс» и хотим получать прибыль, встает вопрос окупаемости: если мы, условно, с продажи стирального порошка известной марки и так зарабатываем достаточно, зачем создавать СТМ, который будет составлять конкуренцию известному бренду?
Если все-таки будем запускать СТМ, то в первую очередь будем смотреть варианты «первой цены», открывающей категорию, во вторую очередь — категорию «средний» и «средний плюс», чтобы расширить полку и поднять свою маржинальность. В целом, пока думаем над концептом СТМ, возможно, это станет новой точкой роста в ближайшие годы.
— Расскажите о работе с поставщиками: как удается наладить диалог?
— Я ежегодно выступаю на форумах, где мы с поставщиками в двустороннем порядке обсуждаем вопросы сотрудничества, дискутируем, потому что некоторые действительно не понимают, почему мы не хотим с ними работать. Каждый раз я говорю поставщикам, что для начала нужно повысить уровень сервиса и предоставить полный пакет документов, что уже решит часть проблем.
Во-вторых, нужно умерить свои «хотелки» по доходам и научиться работать с расходами. Многие привыкли к ведению дел «по старинке»: партию товара продал – Land Cruiser купил. А сейчас реальность такова, что нужно продать несколько вагонов товара, чтобы накопить на Skoda. А они: «Нет, подождите, я Land Cruiser хочу».
Я образно, конечно, говорю, но мышление у поставщиков примерно такое, они из этой истории еще не вышли, что является большой проблемой. Если говорить про цифры, то, к примеру, в Алма-Ате уровень сервиса колеблется на уровне 80–85 %, в регионах порой ниже — 70 %, и это при том, что Magnum — один из самых жестких ритейлеров с точки зрения штрафов.
— Как вы в таком случае решаете проблемы с недопоставками?
— Проблему с недопоставками мы решаем при помощи нашего распределительного центра (РЦ). Сегодня РЦ в Алма-Ате мы используем для работы с собственным импортом (через РЦ проходит около 5% оборота), а также для операций в тех регионах, куда не доставляют крупные дистрибьюторы, бренды.
У нас в стране есть крупные федеральные дистрибьюторы, которые покрывают всю территорию, а есть игроки, которые отдают некоторые регионы в субдистрибуцию. Как раз с субдистрибьюторами мы не работаем, потому что можно в любой момент остаться без товара. Чаще всего дистрибьютор просто привозит товар на РЦ, а дальше мы сами распределяем его по региональным розничным объектам.
— Как вы работаете с просроченными товарами?
— Проблем с просроченными товарами практически не бывает: оборачиваемость настолько высока, что товары редко лежат на полках до истечения срока годности.
К примеру, молочные продукты завозятся в магазины три раза в неделю. Если все-таки срок годности на какой-то товар подходит к концу, наши партнеры его своевременно забирают и привозят свежий, это оговорено в договорах. Плюс ко всему, с поставщиками мы всегда находим компромисс в пользу интересов покупателя и обговариваем срок годности с определенным «запасом» — чтобы продукцию заменяли до того, как она по стандартам должна быть снята с полок.
— Повлиял ли российский валютный кризис 2014–2015 годов на покупательское поведение в Казахстане?
— Когда рубль вошел в турбулентность, было тяжело, поскольку тенге последовал за ним. К тому же четыре года назад наши покупатели мыслили в долларах: все покупки население пересчитывало в валюту — машины, квартиры, заплаты.
Когда курс валют начал меняться, покупатель начал ужиматься, увеличивалась доля покупок в низком ценовом сегменте, выросла доля промо, а потребление некоторых категорий товара заметно упало. Сейчас тренд поменялся, покупатели перестали болезненно реагировать на волатильность тенге.
У меня есть ощущение, что дальнейшее падение покупательской способности приостановилось, в последние несколько месяцев наблюдается восстановление спроса, посмотрим, к чему это приведет в 2019 году. Мы настроены оптимистично, учитывая, что наше правительство всегда экспериментирует и ежегодно дорабатывает разного рода меры поддержки.
— И в завершение — о названии сети: почему именно Magnum?
— С латыни Magnum переводится как «большое, великое». С самого начала мы ставили цель завоевать любовь покупателей и стать лидером рынка. Спустя двенадцать лет наша торгово-розничная сеть соответствует своему названию: она стала крупнейшей в Казахстане и продолжает развиваться благодаря нашим любимым покупателям, которые выбирают ассортимент, качество и цены от Magnum.
